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实用心理学 (9)
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论中的各项人性假设,是一项挑战,是对我们的已经根深蒂固的管理 思想与行为习惯的挑战。
? 根据Y理论,必然会导致下述的管理思想、原则与措施:
? (1)任何一个组织绩效之低落都应归之于管理。例如,职工表现懒散,态度冷落,不愿承担责任,缺乏创造性,也不肯合作,那是因为管理阶层所用的组织方法和控制方法不当的缘 故。因为,按照Y理论,在组织的舞台上,人与人之间的协调合作假若有所限制的话,则决非 由于人类本性所限制的,而是由于管理阶层的能力不足,未能了解如何充分利用人力资源潜 力的缘故。
? (2)人是依靠自己的主动性、天资禀赋与自我督导去工作的,因而在管理上要求由集权化管理回复到参与管理。
? (3)由Y理论推论出一项组织的基本原则称为“融合原则”,即创造一种环境,以使组织中 的成员在该环境下,既能达到各成员本身的个人目标,又要努力促进组织的成功。
? (4)由Y理论出发,强调要同时兼顾组织的需要与个人的需要。
? 显然,职工要按照管理阶层的看法来调节他们自己的行为,适应组织的需要,而不是脱离组织目标,单纯地追求个人目标。职工努力的结果,使企业获得了成功,从而分享这份成功 的果实。
?总之,应用Y理论就是要能够创造出一种环境来,使组织中的每一成员都能深切了解,惟 有职工努力促成企业的成功,才是他们达成本身个人目标的最佳方法的道理。
? 根据Y理论,在管理策略上应采取诸如目标管理、参与管理、绩效考核、薪资与升迁管理等措施,有关这方面的内容将在以后的章节中详述。
? 可以这样认为:根据X理论,管理者在管理实践中强调的是各项控制的技巧、步骤与方法 ;而根据Y理论,管理人员在管理实践中,要建立一种环境,这种环境将鼓励职工对组织目标的承诺,同时也提供一种机会,使职工得以发挥自己的最大的聪明才智,达到自我实现的目标。
? 超Y理论对人性的假设有下述几点:
? (1)人们带着各式各样的需要和动机来到工作单位中,但主要的需要是取得胜任感。胜任感是指一个工作组织的成员,成功地掌握周围的世界,其中包括所面对的任务而积累起来的 满意感。
? (2)取得胜任感的动机尽管人人都有,但不同的人可以用不同的方式来实现,这取决于这种需要同一个人的其他需要,诸如权力、独立、结构、成就和交往等的力量的相互作用。
? (3)如果任务和组织相适合,胜任感的动机极可能得到实现。
? (4)即使胜任感达到了目的,它仍继续起激励作用。一旦达到一个目标后,一个新的、更高的目标就树立起来了。
? 所有的人都需要感到能胜任,但由于人的个体差异,因而用什么方式取得胜任感是不同的。
? 超Y理论与管理学中的权变管理理论是一致的。它要求我们不仅要使组织适合任务,也要使任务适合工作人员,以及使工作人员适合组织。
? 从上面叙述可见,管理心理学是从管理哲学这一限定范围内,来探讨人性的本质与人性行为的。这些理论与观念不仅是对管理心理学的总结与概括,更对今后管理心理学的发展具有 较大的指导意义。
二、雪恩的四种人性的假设
? 管理心理学在20世纪的又一成果是对人性假设的理论形成了系统的研究。其代表人物是美 国管理心理学家雪恩。他在哈佛大学获心理学博士,任麻省理工学院中斯隆管理学院的组织研究学会主席、该院管理与组织心理学教授。雪恩在其名著《组织心理学》一书中阐述了四 种人性假设,即经济人、社会人、自我实现人及复杂人。
第二节 领导概述
? 一、领导的概念
领导是指引和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。领导者是指能够实现领导过程的人。
领导行为必须适应客观环境的要求,同时又要改变环境。对于被领导者而言,领导行为又是构成他们周围心理环境的重要组成部分。可见,领导是个动态过程,实 质上是领导者、被领导者及环境三者的一个复合函数,其公式表达为:
? 领导=f(领导者?被领导者?环境)
二、领导的职能
? 总结成功的经验,现代有效领导的主要职能是:(1)制定目标;(2)建立组织机构和规章制 度;(3)选人、用人;(4)合理决策;(5)调查研究;(6)学习。
第三节 领导理论
? 一、领导理论概述
从20世纪初以来,心理学家、行为科学家、管理心理学家各自从不同角度出发 对领导问题进行了研究,以解决选用具备什么条件的人当领导和如何进行有效领导等问题。
? 20世纪三十年代以来,领导理论的研究逐渐成为一种热门,各种领导理论相继应运而生。素质论、行为论和环境论是研究领导的三类主要理论。
? 素质论,也叫特性或特质理论,这种理论认为,有一组用来识别有效的领导者的个人素质与特征。这种素质与特征主要是领导者个人所具有的品德、能力、知识、修养和领导艺术等 。
? 行为论,又称风格理论,这种理论认为,领导者最重要的方面不是领导者个人素质,而是在各种不同环境中领导人做些什么。有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于那些不成功 的领导。
? 环境论,又称情景或权变理论,这种理论认为,有效的领导者不仅取决于他们的行为方式,而且还取决于领导所处的环境如何。这种环境包括:领导者的特征、下属的特征、工作的 性质、群体组织结构和强化方式。
二、领导素质理论
? 领导素质论侧重于研究领导成功的经验与其本人的品德、能力、知识、修养和领导艺术、需要层次等特征的关系。研究者从个性心理特征方面出发,试图通过观察法、实验、经验总 结等找出作为领导者所必须具备的心理品质,反过来说,不具备这些特点,就难以当一个领导,至少不能当好领导。
??鲍莫尔的十大条件论
? 美国普林斯顿大学教授鲍莫尔认为,企业领导人应具有下列十大条件:
? (1)合作精神。愿意与他人共事,能赢得别人的合作,对人不用压服,而用说服和感化。
? (2)决策才能。能根据客观实际情况而不凭主观想像作出决策,具有高瞻远瞩的能力。
? (3)组织能力。善于发掘下级才智,善于组织人力、物力和财力。
? (4)恰当地授权。能把握方向,抓住大事,而把小事分散给下级去处理。
? (5)善于应变。能随机应变,不墨守成规。
? (6)勇于负责。对国家、对职工、对消费者以及整个社会,都有高度的责任心。
? (7)敢于创新。对新事物、新环境、新技术、新观念都有锐敏的感受力。
? (8)敢冒风险。有雄心,对企业发展不利的风险敢于承担,能创造新局面。
?(9)尊重他人。能听取别人的意见,并能吸取合理的意见,不狂妄自大,能器重下级。
? (10)品德超人。品德为社会和企业内的人们所敬仰。
三、领导行为理论
? 这一理论研究的重点在于研究领导的作风与领导的职能。在这一指导思想的引导下,行为科学进行了更为系统、更为深入的实证性研究,发展了几十种测量领导风格的量表与问卷 ,用数量化的方法归纳出反映领导风格与职能的指标体系,把这些评价领导风格的变量与反映管理效果的数据结合起来进行对照,力求找出更为有效的行为方式、风格。理论上看,这 种方式与风格并非天生的。而是通过学习、锻炼、经验总结而逐步形成的,这就为提高领导者的管理水平,增强效能提供了可靠的依据。
? 行为理论有以下几种类型:
? 1.四分图理论
? 四分图理论是美国俄亥俄州立大学1945年提出来的。一开始,他们列出了一千多种刻画领 导行为的因素,通过逐步概括,最后归纳为“抓组织”和“关心人”这两类因素。
? “抓组织”包括组织设计,明确职责和关系,确定工作目标等。“关心人”包括建立相互 信任的气氛,尊重下级意见,注意下级的感情和问题。
? 他们发现,这两种行为在不同的领导者身上高低强弱并不一致,可以有四种不同的组合: (1)属于低关心人而高组织的领导人 ,最关心的是工作任务;(2)高关心人而低组织的领 导人,大多数较为关心领导人与下级之间的合作,重视互相信任和相互尊重的气氛; (3)低组织低关心人的领导者,对组织对人都不关心,一般说来,这种领导方式效果差;(4)高组织又高度关心人的领导人,对工作和人都比较关心。一般说这种领导较好。
2.管理系统理论
? 这种理论是由美国密执安大学的研究人员利克特等提出来的。他们认为,领导行为可以分为四种基本的作风或系统,从非常专制独裁的领导作风到非常民主的领导作风。
?第一系统,极端专制独裁型。
? 第二系统,仁慈的专制型。
?第三系统,民主协商型。?
第四系统,民主参与型。
四、领导环境理论
? 领导行为研究成果表明,领导有效与否不仅与领导者的素质和行为有关,而且与领导者所处的环境关系更大,进而提出了领导环境理论,也叫情景理论或权变理论。
? 这种理论认为,影响领导人行为的权变因素主要有下列四类:(1)领导人的特点;(2)下级 的特点;(3)群体的特点;(4)组织的结构。
第九章 组织心理与行为
学习目标
? 1.掌握组织的含义、特点与功能,了解组织的几种理论;
? 2.重点掌握组织的要素与结构,掌握组织设计的含义、原则,了解组织设计的作用,明确提高组织效率的方法;
? 3.了解组织环境与组织变革的含义及其关系,掌握组织变革的条件及组织开发的含义、方法。
第一节 组织概述 ?
一、什么是组织
? 组织也叫社会组织,它是人们为达到共同的目标,有序地形成一个动态系统的社会共同体。
二、组织的理论
? 由于科学技术和生产力的发展在人类社会的各个阶段呈现出不同的水平,管理学家们在如何协调、控制和指挥一定组织中人们的协作问题上研究的侧重点不同,使得组织理论的发展 先后经历了古典组织理论、行为组织理论和系统权变理论三个时期。
三、组织的功能
第二节 组织结构 ?
一、组织的要素与结构
? 由于组织可以分为正式组织和非正式组织,就正式组织而言,从其结构来看,可将组织结构的形式分为以下四种:
? (1)直线式组织。直线式组织有如军队中的组织,最为单纯。工作人员根据作业进行的过程分成不同的部类 与等级。以制造工场为例,如采购原料,经过加工、制作、组合、检查、出售等过程,分成 若干单位,各单位分派专人负责管理,此管理人员具有全权处理本单位的事情的权力,对部属有直接的权威,部属只对顶头上司负责。
? (2)直线参谋式组织。在直线式组织的基础上附加一个顾问机构,即在实际作业上虽然采取直线式的方法,但另 有一群专家顾问提供意见与指导,这是大脑与四肢分工的方式,但参谋人员只作忠告,不作 决策,没有命令及指挥的权力。
? (3)职能式组织。直线参谋式组织因参谋机构没有决策及指挥权,因此无法提高组织的实际效率,为了保证 提高组织效率,必须将直线组织的执行功能与参谋机构的策划功能密切联合,构成职能式组 织。
? 职能式组织中的管理人员,本身是某一方面的专业人员,他不但可以对所有有关的部门提供意见,并拥有执行的权力。例如财务部门的经理是一位会计专家,他不但实际负责自己部 门内的工作,同时也可以指导销售部门及生产部门有关财务方面的工作,因此一个部属可能同时需要服从两个以上的上司的指示。
? (4)直线职能式组织。较大的组织分化为几个直接组织,如多角经营的企业组织,在不同的地方设立不同的工厂 ,组织内的各单位虽为职能式组织,但上下命令只限于该直线组织内,其他直线组织对他没 有直接的指挥权。
二、组织设计
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